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家居设计工作室家居设计工作室精细化管理是有效提升企业核心竞争力的重要抓手，中国铁建在多次会议中对精细化管理工作进行部署安排。铁四院坚定不移落实中国铁建精细化管理要求，把扎实推进精细化管理作为重要任务，所属各单位快马加鞭，加快部署相关工作，通过精细化管理，点燃高质量发展引擎。
线站院“五力”齐发，持续推动全面精细化管理向全员、全过程、全业务领域延伸。大力发挥规划牵引及总体优势，精细设计方案，精心组织策划，确保投标及生产组织成效。着力创新经营方式，加大经营开拓力度，强化经营考核，夯实可持续发展根基。勠力做好市场培育，完善配套制度，加大巡查检查力度，按照“一项目一方案”落实精细化要求，提升总承包项目质效。聚力高速磁浮、智能物流等战新产业研究，充分利用省部级重点实验室高端平台开展前沿技术攻关，增强发展动能。全力加强勘察设计全链条质量管理，全面强化成本管控，提升各类生产要素投入产出效率，多措并举加快人才培养力度，持续推进“大风控”“大监督”体系，筑牢发展保障。
桥梁院多措并举，推动精细化管理走深走实：一是完善制度体系，为精细化管理提供“指南针”。梳理、修订《桥梁院勘察设计委外项目计费指导手册》等8项实施细则，形成精细化管理制度体系。二是加强过程管控，实现精细化管理“全覆盖”。从投标承揽到设计交付，建立项目指标库，确保承揽效益好；成立标准化设计小组，确保设计效率高；清单化管理现场配施，确保服务质量和安全好；坚持项目成本预算，确保全过程降本增效；常态化开展安全风险辨识和隐患排查，实现精细化管理全覆盖。三是运用数智化手段，让精细化管理实现“更高效”。依托智慧工地管理平台实现总承包项目全过程精准管控，运用数字建造技术，信息化指导施工，聚焦施工重难点，加强技术交底，根据各阶段工作进度灵活安排驻场人员，全面提升工作效率，降低管理成本，确保质量效益。
地路院把降本增效作为精细化管理的一个重要目标，扎实推进九项举措：一是严控钻探委外招标限价，优化评标办法，严控辅助费用，深化勘探管理系统研发应用，进一步加强委外钻探管理。二是坚持非必要不委外理念，加强委外项目质量、进度、工期和费用管理，落实以收定支原则。三是通过坚持用工规模与业务量匹配、合理确定劳务外包费用、严控临时用工等举措进一步加强劳务费管理。四是严格出差审批制度，鼓励经济出行，进一步加强差旅费管控。五是从严控制现场费用支出。六是严格控制会务费支出。七是严格控制文整费支出。八是严格落实集中采购要求，加强低值易耗品管理，提倡无纸化办公，进一步践行节约办公。九是加强形势任务教育，强化考核引导，传导责任压力，营造降本增效氛围。
城地院紧密围绕“市场优化、效益优良、管理优质”总体目标，落实“贯穿管理”，推进“全面管控”，持续提升精细化管理水平。一是总结凝练三大核心品牌和八大成套技术，强化宣传推广，提升市场影响力；拓宽项目应用场景，由地铁业主向政府部门、投资平台延伸，挖掘业务新增长点。二是优质高效完成在手项目，确保文件出手质量，以优质服务赢得业主信任；定期梳理驻场人员，结合生产实际统筹调配，优化人员履约，提增生产效能。三是严控设计委外，压减劳务支出，加强设计及工程分包管理，制订差旅费降本激励措施，精打细算过日子，持续推动降本增效。四是以清单化、模板化、信息化手段推动管理提升，持续深化构建“大监督”体系，加强过程督查督办，抓执行、保落实、见成效。
隧道院精细化管理突出开源节流、效率优先：一是坚持党建引领，凝聚发展合力。创新开展“一支部一特色”活动，结合经营生产集中解决发展难题。二是强化经营为先，开拓高端市场，坚持“样板引路”，以干促揽；加快科创产品在经营生产中的推广应用。三是深化创新驱动，提升发展质量。通过分级管控、组建技术攻关小组、加大平台建设等措施，持续保持技术领先优势。四是加强精益管理，持续降本增效。加强员工业务能力培训，提高工作质量和效率；强化以“数智化转型、精益化管理、标准化设计”为核心的生产项目管理模式，推动片区技术支撑共享，加强过程检查和风险管控，强化委外管理，持续降低人力成本、时间成本；优化业务流程，大力推广无纸化办公，倡导“修旧利废”，严控非人工成本费用。
通号院重点从经营生产、科技创新和人才培养、成本控制、党建融合等方面推进精细化管理落实落地：一是精细化推动“全员经营”理念家居设计工作室，完善区域经营负责-室所片区经理经营模式，要求“跑经营”与“优生产”同步抓，“拓市场”与“干项目”并驱动。二是精细化推动新质生产力的科技创新和人才培养工作，2024年在人工智能、新一代移动通信技术、铁路防灾减灾技术、新型列控技术以及信息技术五个领域成立创新领域工作组，鼓励博士和青年员工承担课题研究、标准编制等创新创优工作。三是精细化推动成本控制工作，修订《通号院财务管理办法》，强化财务过程管理，向成本要效益，从管理找增量。四是精细化推动党建融合工作，打造“党建红帆 智慧蓝海”党建品牌，持续培育通号“IDEA”特色子文化。
电化院聚焦精益组织、精准经营，精细管理，统筹推进模拟法人管理模式，实现经营生产、降本增效、考核分配等系统性重塑、整体性重构。一是精益组织，合理调配人力资源，充分挖掘内部生产潜能，强化科研业建成果利用，积极推行标准化设计，不断提升设计效率和设计能力。二是精准经营，在变局中勇开新局，深入挖掘既有两轨更新改造市场，围绕绿色发展理念，在绿色规划、绿色建造、节能技术、节能改造等新兴板块持续发力。三是精细管理，切实履行管理责任，持续提升三电迁改、临电管理等工程承包项目的精细化和专业化管理，完善代建工程的监督机制，保障项目进度、质量、安全和效益，进一步提升服务质量。
机动院重点在项目管理、职能管理精细化上做文章：在项目精细化管理方面，以成本管理为核心，严控各类成本支出，持续提升各类生产要素投入产出效率，制定年度劳务外包、差旅费、房屋租赁费、会议费等4项压控目标；强化过程控制，按照“一项目一方案”落实精细化要求，将精细化管理穿透到项目投标、项目策划、项目履约、项目收尾、项目后评价等各环节，紧盯工程分包、设备物资采购、安全质量管理等领域，提升项目质效。在职能精细化管理方面，重点对照集团公司改革深化提升要求，主动找差距、补短板，不断建立健全科学、规范、高效的内部机制。通过一系列精细化管理措施，突出效益最大化，助力高质量发展再上新台阶。
建筑院从三方面做好精细化管理工作：一是加强项目精细化。强化“规划引领”，加强经营、生产、技术的融合联动；通过新技术应用，加快信息化、智能化建设；强化生产组织，施行月报、周报制度，提高委外过程管理和委外合同履约管理水平，严格控制委外单价。二是加强技术精细化。积极参与新能源产业业务，打造具有核心竞争力的新产业集群；全面梳理总结站城融合技术体系，加强研发与攻关，提升技术对业务的支撑力。三是加强内控精细化。落实大监督机制，严把质量关，进一步强化设计质量；制定《进一步落实降本增效工作措施》，并加强培训，强化人员素质，增强全体职工工作能力和效率；制定《项目部管理实施细则》，提升片区化管理质量。以优异的设计质量和服务水平，稳固市场优势和业主信任。
工经院坚持精益求精，聚焦经营生产、科技创新、质量管控、成本管理等精细化，突出开源节流、效率优先，不断巩固提升企业综合效益。一是全院一盘棋统一调度，健全经营生产管理制度，细化量化考核标准，实现传统业务做优做精，新型业务稳步拓展。二是依托数智工经，实现强质增效。聚焦“四新”技术，积极参与智能建造、智能运维、绿色低碳等战新产业研究，基于成本分析、全寿命周期、数字技术等，全面推进面向生产、服务质量的科技创新项目。三是强纪律、常自检、严考核、勤总结，以单项概算抽检、项目流程抽查、质量积分管理为抓手，强化质量监督管理，推动勘察设计质量提升。四是健全“大风控”“大监督”工作机制，深化模拟法人管理模式，全面加强成本管控，提高企业发展质效。
交通院“四个聚焦”推动精细化管理纵向延伸，持续赋能中心工作提质增效。聚焦制度建设，印发《交通院项目部管理办法》等10余项制度，确保有章可循。聚焦创新经营，构建“2+N”经营网络布局，在重点区域和战新业务领域加大开拓力度，实现自主经营体系再升级。聚焦生产增效，通过勘察设计质量和成本双重精细化管控，对重点项目讨论，总结梳理主要质量问题原因，提出改进措施并培训落实，形成闭环处理；对标行业头部设计院，强化协同设计，减少专业接口导致的差错碰漏；修订审查评价清单，及时响应上级最新政策，做到事中控制有效、事后追溯有据。聚焦数智赋能，充分利用数智化手段，增强精细化管控，对进度和问题及时反馈动态调整，提升精细化管理水平，实现管理工作高效能运作。
环工院围绕加速布局战新产业、加快培育新质生产力的要求，聚焦精细化管理工作重点，以党建工作融合、经营生产一体化、责任制考核评价和“大监督”工作为抓手，精益求精、持续改善，确保党建、经营、生产、技术、质量、安全等管理工作精确、高效、协同运行，助力企业高质量可持续发展。一是党建引领、融合赋能，并建立“大监督”工作机制，防风险、促提升。二是持续推进经营生产一体化，加强项目经营过程把控；建立日常重点管理事项及落实情况台账；加强委外分包流程管理及费用控制；加强劳务外包、差旅、项目部租房家居设计工作室、文整印刷费用等生产成本管控。三是进一步细化完善技术、质量管理，制定环境敏感区全过程管控指导意见等规定。
勘察院以模拟法人管理为基础、以成本管理为核心、以项目管理为抓手，精益求精、持续改善。一是全面整章建制，在试行全成本管理3年、模拟法人管理1年的过程中，不断总结经验，优化体制机制，夯实精细化、规范化的制度体系。二是强化过程管控，坚持经营生产一体化，以强化生产组织为抓手，以增强生产动能为目标，持续深入发展新质生产力，统筹资源攻坚掣肘，切实提升经营生产效能。三是坚持党管一切，规范民主决策程序，完善“大监督”工作体制机制，发挥工会群团纽带作用，努力实现管理跃升。四是精细项目管理，推行标准化项目管理，细化各环节的职责、流程及指标控制，实现收益最大化。
国际部从五个方面推进精细化管理工作：一是加强精细化管理理念宣贯，特别针对海外项目风险，组织重点强化学习，确保每位员工都能准确把握风险管理要点。二是强化海外项目风险管理，秉承危地不往、乱地不去的审慎原则，加强对海外市场的调研力度，严格项目筛选流程，确保项目选择的安全性与合理性。三是优化合规管理，目前成对现有制度的全面梳理与优化工作，计划制定《集团公司海外工程总承包管理办法》等系列管理文件，以规范管理流程，提升制度执行力。四是全过程精细化生产技术管理，强化境外项目的技术与成本协同管控，同时，不断推进海外属地化建设，实现管理的本土化与最优化。
总包事业部持续加强中国铁建《项目精细化管理指导意见》、铁四院《工程总承包项目精细化管理手册》学习宣传宣贯工作；进一步优化经营管理体系，坚持工程总承包项目经营优先理念；逐步建立“管理成本测算+项目利润测算+市场调研+类似项目经验数据”四位一体的标前成本测算工作体系，充分发挥铁四院成本分析专家组作用；试行院控项目部管理人员竞争上岗，建立“能上能下、能进能出”的人员管理机制；推行项目群、片区化管理模式，逐步推行同区域院控项目部代管自揽项目部、自揽项目部联合办公模式；优化院控项目设计管理模式，发挥设计龙头优势，以设计引领项目创效。
数智化事业部从两个方面加强精细化管理工作：一是持续推进软件研发项目管理精细化。采用“五位一体”多元协同用工作战模式、数智化产品线细分项目管理模式、“两段式”研发生产组织模式，迭代运行《数智化研发运营管理体系》，精细化管理研发过程，加大产品线项目进度、产品质量、配套资源、责任成本、考核激励等管控力度，环环相扣打好“组合拳”。二是全力支撑铁四院经营、生产、管理精细化。稳步推进“131”数智化工程建设，加速打造智能勘察设计、管理信息化、建管运维一体化“三大平台”，以数据驱动持续推进新技术在经营、项目、科创、人资、财务、资产、绩效等管理领域的应用加持，构建总承包“集团-项目”两级精益管理，助力铁四院经营生产管理精准化、高效化。
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