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随着知识经济的深入发展，知识成为创造价值的核心要素之一，作为知识载体的“人”,成为了影响企业生存发展最为重要的一种核心资源。为了充分激发员工内在潜能、实现人力资源价值最大化，企业越发重视人才发展。
人岗匹配是人才价值最大化的前提，而要提高人岗匹配程度，首先必须有明确的岗位任职标准。于是，任职资格体系、能力素质模型、领导力模型等这些过往专属于大企业的管理工具，也逐渐走入寻常百姓家。
任职资格作为一个较为全面的任职标准体系，由于标准所包含的内容较多，建立比较困难，且认证的难度也不小，因此一直没有得到广泛普及。然而，随着企业战略对人才能力要求的增加及企业管理水平逐渐提高，越来越多的实体企业开始建立任职资格体系。
当前绝大部分人力资源工具主要来源于西方，有成熟的理论依据和成功经验可借鉴。但任职资格体系是中国企业在借鉴西方职业资格的基础上不断实践与完善所形成的一套工具，可见的是各个企业基于自身需求形成的任职资格体系，这给其他企业学习借鉴带来了较大的难度。
本文试图针对其中的关键点做一些澄清与说明，希望对广大任职资格实践者有一定的帮助。
关于任职资格的由来，相关书籍、文章中介绍得其实比较多了，但为了保证内容的完整性及前后连贯性（后面会涉及此部分），本文再简单复述。
国内现行的任职资格体系，是在英国国家职业资格标准（NVQ）的基础上，经过众多企业不断实践与完善，最终形成了现如今大家看到的任职资格体系。
20世纪80年代中期，英国政府对传统职业教育进行改革，建立了一种以职业能力为基础、以工作现场考核为依据、以证书质量为生命的新型国家职业资格（National Vocational Qualification，NVQ）体系。这一体系有助于提升职业教育的针对性，将职业教育与实践紧密结合，促进了人才的成长，进而促进了英国社会经济的快速发展。
1994年，我国劳动与社会保障部与英国文化委员会合作，以“中英职业资格证书合作项目”命名，开始了英国国家职业资格证书制度（NVQ）的引进工作华为作为首批试点单位，在充分借鉴学习NVQ的基础上，借鉴了世界知名咨询公司的能力和素质测评，结合企业自身特点，形成了早期的任职资格体系。
华为的成功，引来了众多企业的学习与模仿，任职资格作为华为人力资源管理体系中的重要组成部分，自然也受到了众多企业的青睐，早期规模较大的制造型企业，基本都建立了自己的任职资格体系。
与任职资格相似的概念有很多，比如任职要求、胜任力模型、职级、职称……如果不深入了解，很容易傻傻分不清。前段时间跟两位前同事聊天，说起新工作主要做任职资格。其中一位问，任职资格是什么，另一位同事回应说，就是胜任力模型。我回复，差不多吧。
1.职级体系：职级是大家为熟悉的，尤其是阿里这样互联网大厂的职级体系，网上有关的解读分析数不胜数。实际上，职级包括两类：一类是岗位职级，根据岗位相对价值确定，也叫岗级或者薪级，另一类是个人职级，是对个人相对能力的衡量。在以岗位为管理核心的企业中（如传统行业），主要以岗位价值定级别（这里的岗位级别可以等同于薪酬等级），然后基于个人的匹配程度在岗位级别的基础上适当上下浮动，同一岗位的人员，其职级相差不大。在以能力为管理核心的企业中（比如互联网企业），其职级主要是基于个人能力，因此你会看到，同样程序员，由于能力差异，个人的职级会有很大的区别，比如从P3~P7，跨度较大（当然，你也可以将其视为不同的岗位，比如初级工程师、高级工程师）。任职资格与以个人能力为核心的职级相似，但在标准方面，相较于常见的职级标准则更全面、详细。
2.胜任力：麦克利兰在帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法时发现，决定一个人在工作上能否取得好成绩的因素，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的是其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。麦克利兰将胜任力定义为：能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。也就是说，胜任力是区分优才与庸才的标准，它能够反映组织环境和工作岗位的特点。从产生的初衷来看，胜任力模型强调冰山之下的部分，在实际运用中，部分企业也将冰山之上的知识、技能包含到胜任力模型当中。
3.职业资格：中关于职业资格是这样定义的：对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。职业资格包括从业资格和执业资格。从业资格是指从事某一专业（工种）学识、技术和能力的起点标准。执业资格是指政府对某些责任较大，社会通用性强，关系公共利益的专业（工种）实行准入控制，是依法独立开业或从事某一特定专业（工种）学识、技术和能力的必备标准。实际运行中，仅有少部分职业有明确的职业资格标准。
4.任职要求：通常岗位说明书的末尾部分，会包含该岗位的基本任职要求，主要包括学历、专业、工作经验以及能力、素质，主要用于招聘时筛选人选使用。但这里面更强调学历、经验等硬性条件，能力、素质只是罗列了几个词条，并没有具体的等级划分家居设计工作室，且确定这些词条本身也并不是严谨的过程，实际指导意义并不明显。
5.任职资格：在特定的工作/专业领域内，职位任职者所需具备的资格要求，它是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求。
从上面的定义可见，任职资格标准与胜任力模型有一定重合，大部分的任职资格标准会包含胜任力模型中的能力部分，也有部分企业的任职资格体系会包含底层素质部分，但通常仅做参考。而对于任职资格与职级体系的关系，不同企业的做法也有所不同：或者直接将任职资格与职级等同或直接映射，或者将任职资格作为确定职级的条件之一。
完整的任职资格体系包括为三个部分：职业发展通道、任职资格标准、任职资格等级认证。接下来，我们分别针对每个部分关键注意事项做说明。
任职资格管理大致包括四个阶段：职业发展通道设计、任职资格标准开发、任职资格等级认证、任职资格结果运用。各阶段的主要工作如下图所示，其中的主要内容将在下文呈现。
建立职业发展通道，就是对组织内岗位进行横向分类与纵向分级，明确发展通道及发展阶梯。
在进行职位分类前，需要系统梳理公司的岗位，按照价值创造方式、任职资格要求等特点将职位分为不同的职位族，常见的划分如研发族、营销族、专业族、生产族。
职位族的颗粒度比较大，需要进一步细分为不同的职类、子类。一般而言，职族、职类和子类三级划分能够满足大部分企业职位分类管理的需要。具体到某些领域，如果专业纵深要求相对不高，更关注专业广度时，只需要细分到职类即可，可不再细分子类。
建立任职资格标准时，应按照最末级建立，比如，划分三层次到子类的，应以第三层次建立任职资格标准，如果只划分了两个层次的，则针对第二层次建立任职资格标准。
原则上，不考虑转岗的情况下，员工主要在最末级的职位类别中发展，因此，职位类别划分应满足员工职业发展的需要。如果划分过细，员工没有横向成长的空间，不容易留住人，比如，如果人力资源按照六大模块划分为不同子类，员工主要在各自的专业里面晋升，不利于员工个人成长。
纵向分级是明确员工在该通道发展过程中，需要经历哪几个不同的阶段，据此明确不同阶段的角色定位以及具体的标准要求。重点在层级数量设置及不同层级的角色定位。
（1）层级数量：层级与个人的成长阶段相对应，每个人的成长速度可能会有差异，但从入门到行业顶级专家，其成长轨迹基本上都可以划分为五个阶段，即人才成长五级模型（如下图所示）。在设置任职资格等级的时候，可以参照此模型进行级别划分。
具体设置时，会考虑不同发展通道其级别可以有所不同，某些通道的专业复杂度没有那么高（最高级和基础级区分度没那么大），可能划分4个层级足矣；某些通道专业复杂度比较高，可能需要划分6个层级。在确定层级的时候，需确定不同层级之间有明确的区分度。
在实际运用中，设置5~6个等级可能难以满足需求，尤其当该通道人员能力差异度比较大的通道中，会面临更多的挑战。一方面，颗粒度较大，同一层级的人员之间会有明显的差异；另一方面，层级有限的情况下，员工上升的空间有限，牵引作用不足。鉴于此，通常会在每一个等级进一步细分为3~4个小等级
（2）角色定位：角色定位需要明确体现不同层级之间的差异度，并从多个维度描述不同层级的角色定位，常见的描述维度包括下面几个方面。
当然，实际描述角色定位时，不必每个等级都详细从这六个方面做描述，通常会选择其中几个关键维度（尤其是前三个维度）进行定义。而且这种描述应当结合本通道中职位的工作特点，使得角色定位更具象化。比如，以销售为例，其初做者的定义是：在指导下，按照流程规范完成销售业务中辅助性、事务性工作；从事其他支持性工作：建立客户档案、搜集行业、市场信息等。当然，如果该通道包含多个专业类别的岗位，角色定位则需要适当的概括，更为抽象。
在设置通道时，除了考虑职位类别划分颗粒度的因素还，还要考虑该通道的实际情况，以决定是否单独成立通道并建立任职资格标准。通常综合该职位类别的人数及专家级人员数量来决定。一般而言，人数低于20人，或者该类别没有专家级人物的，不单独建立任职资格标准，可以先挂靠相近的职位类别。但如果该类别岗位比较重要，且没有相类似的职位，同时也有专家级人物（至少3人，否则无法制定标准及后期评审），也可以建立任职资格标准。
任职资格标准是任职资格体系的核心，将直接影响任职资格体系作用的发挥。在建立任职资格标准时，重点关注两个方面：任职资格标准构成、任职资格标准描述。
任职资格标准构成，是指从哪些方面来界定任职资格标准。标准关于任职资格标准构成，不同企业由于自身需求，以及对应职位类别的工作特点不同，其标准构成会有所区别。通常包含三部分：基本条件、核心标准（知识、技能、能力、行为、责任、专业回馈）、参考要素。
其中，基本条件是申请晋升上一等级的前提条件，通常会包括工作年限、当前等级任职时长、绩效等级等，不同企业可以结合本企业人才现状、成长导向等自行确定相关标准。
核心标准所包含的内容，不同企业的区别比较明显。汇总常见的任职资格标准，核心标准的内容包括：知识、能力（专业技能、通用能力）、素质、工作要素（行为标准、工作责任）、专业回馈这几个方面。
（1）知识：与本级别工作相关的确信的知识，具体包括必备的行业及公司知识、专业知识。实际操作中，建议中低等级（如1~3级）的可以包括此部分内容，高级别可忽略此项；
（2）能力：大部分公司的任职资格标准会包括此部分内容，具体包括专业能力、通用能力。在专业能力方面，不同公司的颗粒度会有所不同。颗粒度较细的，会明确该等级所需要具备的专业能力，颗粒度粗一点的，会将专业能力作为一个能力项，不具体呈现某个专业能力。尤其当该职位类别涉及多个不同岗位时，罗列具体的专业能力不太现实。
（3）行为：行为强调怎么做，通过标准有利于引导员工实现职业化。早期的任职资格标准中，基本都会包括行为标准这一内容，一方面，那个时候需要通过行为标准化实现提高员工职业化水平，另一方面，当时的变化速度比较慢，客观上可能实现标准化。但随着环境变化及科技快速发展，工作行为在不断发生变化，行为很难固化。一般而言，偏执行、强调标准化的岗位，可以以行为为主，职能类岗位，建议以能力为主。
（4）责任：可以理解为是对行为标准的迭代，相较于以过程为导向的具体行为标准，关键责任更强调价值创造导向，考察不同职级的责任履行情况。其职责的履行情况，家居设计工作室评价时也主要看在关键责任方面做出的结果。
（5）专业回馈，随着企业对知识管理的重视，专业回馈逐渐成为任职资格标准中的核心部分，一般包括自身经验沉淀总结、学习资源建设以及技能沉淀三类，企业可以根据自身需要进一步细化，以引导员工的行为。
除了上述常见的内容之外，针对某些结果导向的职位类别（如市场拓展、销售等），有的企业直接明确了当年需要完成什么样的任务或者项目，如策划组织全国性市场活动等，这类任务或项目体现了该职类任职人员的关键业绩贡献及能力水平。
参考要素主要包括个体的特质、价值观要求等，比如积极主动、客户导向等，鉴于此部分考察的难度不小，评价结果很难获得员工的认同，实际运用的比较少，即便运用也主要采取关键事件法，出现负向行为时不予晋升。
除了上面几个构成标准，有些企业制定了否决项，员工一旦出现品德不良事件，比如泄密、贿赂等，一票否决。
企业的任职资格构成具体应包括哪些项目，需要根据企业自身的目的、管理水平、职位工作特点等来决定。
实施目的：任职资格标准能够形成明确的方向引导，标准的构成取决于企业想要强化哪些方面，如果以专业/技术为导向，就应该加强各专业能力的考察；如果强调过程标准化、规范化，则应该加强行为标准；如果强调价值创造，则强调绩效贡献。
工作特点：工作特点不同，可考察的要素也会有区别。比如，偏职能类的工作，过程较难标准化（标准化的价值也不大），则重点强调能力与绩效贡献；对于偏执行类的工作，过程标准化对结果影响较大，则可以强行为的作用。
需要强调的是，各项构成下面具体项的选择也很关键。很多企业在梳理能力、责任，家居设计工作室甚至专业回馈时，企业容易从职位本身去演绎，从职责分析所需要的能力。看起来是严谨和完美的，但有时可能与经营相去甚远。因此，除了从职责本身去做分析之外，还应该考虑几方面：
本质上是从实现战略所需要的组织能力去梳理。任职资格是基于战略需要什么样的组织能力、组织能力员工具备什么样的能力这一逻辑开展的，基于这一逻辑梳理形成的任职资格标准，才能牵引员工朝着增强组织能力的方向发展。
：按照二八原理，在诸多的能力项中，20%的能力决定了80%的产出，按照职位职责梳理得出的能力，有很多只是完成基本工作所必须的。通过标杆员工访谈，有助于我们找到那20%的关键能力，据此形成的任职资格标准，更能够促进业绩提升。
：标杆企业经历了漫长的摸索、实践得出的结论，值得企业借鉴学习，但需要看到标杆企业之所以这样或者那样的根本原因，避免照搬照抄。
除此之外，还应该基于当前业务的痛点及挑战、未来转型发展需要等分析，以确定有效的任职资格项。
任职资格标准需要明确区分不同等级在各个要素方面的具体表现或要求，因此，需要将筛选出来的能力、行为等要素进行进一步细分。
在进行不同等级能力区分时，有两种思路可借鉴：一种是不同级别所要求的能力项相同，但能力描述有区别，比如能力的熟练程度；另一种是不同层级的能力项就不同。实际执行中，通常会将这两种思路相结合：某些能力在不同等级都有体现，只不过具体要求不同，而某些能力只在高级别需要。
如果以能力项做不同等级区分时，操作相对简单，只需要将本企业中该项能力的内涵与外延讲清楚即可。但如果需要从能力的掌握程度进行等级区分，则需要针对每个能力项做等级描述。一般有两种描述方法：一种是比较常见的分级描述；另一种是关键行为描述，罗列出不同等级的具体行为，其中又有两种具体形式，一种是。
不管是分级描述，还是描述关键行为，最好先对能力项进行解构，明确从哪些维度来描述该能力项，有助于更好进行不同等级之间的标准区分。这种构面以2~4个为宜，最多不超过5个。可以通过两种方法来确定唯独：行为闭环、行为构面。
行为闭环：按照能力所对应行为的先后顺序，选择关键动作形成行为关键点。主要适用于有关具体行动方面的能力，比如分析决策能力，就包括信息收集、信息整合、信息分析、方案制定等、
行为构面：按照能力所对应行为和内容构成的完整性进行梳理，选取关键要素形成关键点（体现在不同方面）。主要适用于综合性能力。比如沟通能力家居设计工作室，就体现在沟通意识、沟通技巧、倾听他人等方面。
具体以哪种方式，需要分析该能力项的特点。通过这种解构形成了二级维度，本身不同构面可以在不同层级上加以区分，同时，每个维度在不同层级形成具体表现的差异，从而形成横向（构面）和纵向（每个构面的分级）两个维度的矩阵，等级区分的难度大大缩减。
行为标准的等级划分本质上同能力项相似，而且更为简单，主要根据企业实际的流程、规范要求开展即可。当然，也可以借鉴能力描述的方式，从不同维度进行行为描述，在此不再赘述。
资格认证是任职资格体系中的重要部分，认证结果的合理性直接决定了员工对任职资格体系的态度，有几点需要注意：
1.试评审：首次建立任职资格体系的企业，在正式开展认证前，应先选择代表性岗位进行试评审。一方面，通过试评审可以拉通评委的尺度。另一方面，发现评委及参评人员在对标准的理解方面存在的误差。此外，还有助于发现任职资格标准方面的问题。
2.首次套级尽可能客观：如果企业之前有类似的体系，建议按照一定的映射关系做任职资格初始化。而如果没有相应的体系，在确定级、等的时候尽可能依靠明确的标准，或者首次主要定级，后续再逐步确定等。
3.多方面赋能：针对材料准备、答辩过程中需要注意事项，以及容易出现偏差的地方，编制形成操作手册，提供案例、模板等形式。
4.举证常态化：尽可能将认证工作内化到日常工作当中，避免阶段性的大量工作集中，增加员工的负担。如果企业有相应的信息系统，可以在相关工作发生结束后即将相关证据提交，甚至有些数据可以自动抓取，如参与授课或者带教的信息。对于有明确产出的职类，可以根据相关产出进行能力评价，比如开发人员，可将开发文档作为能力的重要证明。
5.结果反馈：在进行结果反馈的时候，除了告知正式的结果之外，还应当告知其与下一等级的差距，以及给出学习成长的建议。
任职资格作为人力资源中的一个环节，必须要与其他环节联动起来，才能在员工能力成长上形成增强回路，任职资格体系才能真正发挥作用。否则，作为一个孤立系统的存在，很难持续运营下去。
一种方式是将任职资格等级等同于个人职级，任职资格等级变化等同于个人职级变化，不同职级对应不同的岗位，职级变化则个人岗位发生变动。
另一种方式是将任职资格等级作为岗位调整的必要条件，只有当任职资格等级达到某一个级别，才有可能调整到相应的岗位。
任职资格在薪酬方面的运用，需要结合个人任职资格等级与工作岗位，通常有三种方式：
任职资格等级与部分薪酬挂钩：在总薪酬构成中，设置一个与任职资格相关的项目（如能力工资），根据不同职位类别、不同等级设置相应的工资标准。当员工的任职资格等级发生变动后，该项目的水平自动调整。
任职资格等级决定薪酬区间：参照行业同岗位、同级别薪酬水平，根据公司的薪酬策略，确定不同任职资格等级的薪酬区间。个人任职资格等级发生变化后，综合个人薪酬的CR值决定调薪额度。
任职资格与薪酬不直接关联：任职资格与薪酬之间以岗位职级及个人职级为纽带。任职资格是岗位调整的必要非充分条件，任职资格等级与岗位等级宽对应，岗位调整后，根据个人绩效表现确定岗位职级、个人职级以及薪酬水平（宽带薪酬）。
在具体操作中，建议前期先不与薪酬挂钩，或者仅与少部分薪酬挂钩（也可仅作为调薪的参考）。待整个体系运转比较正常之后，再与薪酬进行强绑定。
任职资格标准明确了不同级别需要具备的能力，一方面，为员工成长明确了目标；另一方面，可以据此制定学习地图，并提供相应的资源，帮助员工切实成长。
当然，任何一个新的管理体系的引入和推行，都是对员工及管理者原有思想意识、行为方式、工作习惯的改变，过程中难免招致员工甚至管理者的不理解甚至抵触。因此，在整个过程中需要特别重视对员工意见的收集、反馈，让员工参与到任职资格体系建立及运行中来。同时，加强任职资格体系的推广运营，打造标杆团队，让各级人员从内心认可任职资格管理。
